Firmy, które wprowadziły turkusową rewolucję mają lepsze wyniki – mówi prof. Andrzej Blikle

Z profesorem Andrzejem Bliklem mieliśmy zaszczyt się spotkać 15 listopada, tuż po wykładzie, jaki wygłosił na Uniwersytecie Ekonomicznym - filii w Rybniku.

Były przedsiębiorca, naukowiec, autor książki "Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji" przybliżał studentom, przedsiębiorcom, akademikom zasady wprowadzania w firmach turkusowej rewolucji. Tego też dotyczy nasza rozmowa.

Tomasz Raudner, ŚląskiBiznes.pl: Popularyzuje pan turkusową rewolucję. Proszę pokrótce powiedzieć, co to jest.

Andrzej Blikle: Jest to rewolucja zaufania i odpowiedzialności, zbudowania takiej społeczności ludzi, którzy wykonują wspólną pracę i którzy mają do siebie zaufanie. Zaufanie nie tylko do swojej uczciwości, ale i do swojej rzetelności i odpowiedzialności za to, do czego się zobowiązali.

Dlaczego uważa pan, że warto wprowadzić turkusową rewolucję w firmie?

Bo widzę wyniki w bardzo wielu firmach, przede wszystkim sprowadzające się do tego, że ci ludzie naprawdę dobrze się czują. Przecież praca to miejsce, w którym spędzamy większą część naszego życia i jeżeli ta praca jest udręką, to jest to dramat dla człowieka. Natomiast kiedy się okazuje, że praca jest radością i przez to jest efektywniejszą, kiedy pracownicy są szczęśliwi, dobrze zarabiają, realizują swoje ambicje i marzenia, a firma zarabia, to czego chcieć więcej. Tylko to nie jest łatwe.

Podczas pana wykładu padły słowa, że rewolucji nie da się wprowadzić w firmie nieuczciwej.

No nie da się tego zrobić, bo to jest uczciwe. Nie można turkusowo oszukiwać.

Wprowadził pan turkusową rewolucję w swojej firmie. Z jakim to się spotkało odzewem?

To było 20 lat temu, więc jeszcze nie używałem nawet słowa „turkusowa”. Mówiłem o zarządzaniu jakością, quality management. Bardzo wiele elementów tego, o czym dziś mówimy to tam wprowadziłem, m.in. strukturę procesową. O ile dziś też spotyka się to z niedowierzaniem, to 20 lat temu dopiero w to nie dowierzano. Ale udało mi się zainteresować grupę pracowników i chociaż miałem dość twardą opozycję, to powolutku to wdrażaliśmy. Trochę na ślepo, byliśmy pierwsi, nie było za bardzo komu nam pomóc. Mieliśmy swoich nauczycieli oczywiście, ale większość robiliśmy sami, po omacku, ale coś tam nam się udało.

Jakie efekty pan uzyskał? Wzrosły wydajność, zyski? Koszty spadły?

Tak, oczywiście tak było, ale muszę uczciwie powiedzieć, że w tamtym czasie firma się bardzo szybko rozwijała. To był zresztą okres, w którym firmy się bardzo szybko rozwijały, konkurencja była jeszcze niewielka, w związku z tym nie mogę powiedzieć, że koszty spadły, a zyski wzrosły tylko dlatego, że wprowadziłem te zasady. Mogę powiedzieć, że na pewno ludzie się czuli znacznie lepiej. Miałem na początku i kradzieże i pijaństwo, a zostało to kompletnie wygaszone.

Na moim konwersatorium był wykład prezesa polskiego oddziału dużej korporacji farmaceutycznej Sanofi Pasteur, który wprowadził turkusową strukturę w grupie sprzedawców i sprzedaże mu podskoczyły o 40 – 60 proc. w stosunku do oczekiwań, które stawiała firma.

Skąd zaczerpnął pan wiedzy o turkusowej rewolucji?

Jak wiele wydarzeń w moim życiu, był to czysty przypadek polegający na tym, że Jim Murray, wybitny trener biznesu z lat 90. został zaproszony do Polski przez polski rząd do szkolenia prezesów, dyrektorów Zjednoczeń. Był dobrym znajomym jednej z moich pracownic i ona powiedziała, że mnie pewno interesowałoby spotkanie z Jimem. Spotkałem się z Jimem na dwie godziny przed jego odlotem. On mi podarował książkę „Fourth Management Generation” (zarządzanie czwartej generacji), pierwszą, jaką przeczytałem na ten temat. Przeczytałem tę książkę jednym tchem i postanowiłem zrobić wykład dla pracowników, bo nikt tego nie umiał. Ja sam zresztą też, ale człowiek jak wykłada, to się lepiej uczy. Tak się zaczęło.

Wdrażanie rewolucji w firmie pewno trwało latami, zanim zobaczył pan efekty....

W turkusie to nie jest tak, że można powiedzieć, że czeka się latami, aż wreszcie zacznie działać. Bo coś zaczyna działać na samym początku. Tylko troszkę działa, na małą skalę, na niewielką grupę osób. Potem coraz szerzej, potem coraz głębiej.

To jest nieustanny proces doskonalenia, tak jak japoński kajzen. Ale powiedzmy, że po mniej więcej czterech latach miałem już taki zespół, że mogłem sobie na dowolnie długo wyjechać z firmy i nikt nie dzwonił pytać, jaką podejmuję decyzję, bo wszystkie decyzje były podjęte. Ja nie musiałem podejmować żadnych decyzji, raczej starałem się być dla ludzi nauczycielem, czy może mentorem, bo sam też się bardzo wiele od nich uczyłem.

Czuje się pan prekursorem turkusowej rewolucji w Polsce?

Tak, ale nie jedynym. Na szczęście.

Z jakimi reakcjami się pan spotyka?

20 lat temu pukano się w czoło. A niektórzy się na mnie obrażali. Krzyczeli wręcz na mnie, żebym głupot nie opowiadał publicznie. Żebym młodzieży nie demoralizował. Jeden profesor znanej uczelni warszawskiej krzyczał, żebym nie opowiadał młodzieży o etyce w biznesie, bo młodzi muszą znać świat. A świat tak nie wyglada. Potem się jakoś przekonał do mnie, a ja do niego. 10 lat temu nie mówiono już, że głupie, tylko, że to utopia. A od czterech lat coraz więcej osób mówi, że już tak pracuje.

Wspominał pan, że jak dotąd jest raptem 1000 – 2000 firm turkusowych w Polsce. Dlaczego tak mało?

Doprecyzuję – na drodze do turkusu. Po pierwsze ludzie nie wiedzą, że tak można. Pan kiedy spotkał się z tym określeniem?

Teraz na pana wykładzie.

No właśnie. Marek Śliboda (prezes i założyciel firmy Marco - przyp. red.), którego cytowałem – jakieś cztery lata temu na seminarium prof. Hausnera opowiadał o swojej firmie. Zapytałem go wówczas, czy czytał Laloux? (Frederic Laloux, twórca teorii turkusowej organizacji - przyp. red.). A on mówi: „Nie, nie czytałem.” Pytam, czy wie, co to jest turkus? „Nie, nie wiem”. To ty jesteś firma turkusowa – mówię mu. To się dowiedział.

Więc po pierwsze ludzie tego nie wiedzą. Po drugie jak się już dowiedzą, to słyszą, że Ziemia nie jest płaska, a przecież gołym okiem widać, że jest inaczej. Po trzecie – nie wiedzą, jak to zrobić, bo nie można sobie powiedzieć „mamy zaufanie”. Je trzeba zbudować. Żeby zbudować, to trzeba popracować nad komunikacją, nad sobą, nad innymi, nad rozwojem. To wszystko jest trudne.

I właśnie dlatego nie jest to takie częste. Ale moim zdaniem jest to kolejny etap rozwoju myślenia o pracy zespołowej. John N. pisał, że wielkie skoki produktywności w XXI wieku nie odbędą się przez technologię, która też jest bardzo ważna, tylko właśnie poprzez wykorzystanie potencjału, który jest w ludziach, i który jest tłamszony przez to, że ktoś im wydaje polecenia zamiast słuchać tego, co mają do powiedzenia.