Dla mnie szefowanie poprzez bycie liderem, partnerem, jest naturalne. Nie wyobrażam sobie, żebym przychodziła do pracy i zmieniała w kogoś, kim nie jestem – mówi Izabela Mrowiec, prezes zarządu w firmie Isoplus Polska, w wywiadzie w ramach cyklu „Kobieta biznesu”.
Z rozmowy dowiecie się m.in.:
- Jak kobieta radzi sobie w zdominowanej przez mężczyzn branży ciepłowniczej?
- Czy zachęca pracowników do tańca?
- Jak godzi obowiązki bizneswoman z domowymi?
- Jaki styl zarządzania uważa za najlepszy?
- Dlaczego mimo ustabilizowanej pozycji porzuciła strefę komfortu i zmieniła pracę?
Izabela Mrowiec, od grudnia 2019 roku prezes zarządu Isoplus Polska z Katowic, firmy produkującej preizolowane rury ciepłownicze. Wcześniej przez blisko 19 lat związana z Rafako, m.in. na stanowisku dyrektora handlowego. Doświadczony menadżer, handlowiec, specjalista ds. finansowych. 47 lat, żona, matka, babcia. Mieszka w Raciborzu. Miłośniczka śpiewu i baletu. I pierwsza bohaterka wywiadu w ramach cyklu Śląskiego Biznesu „Kobieta biznesu”.
Ciepłownictwo – wydaje mi się, że jest to mocno męska branża. Czy kobiecie jest trudniej w tym świecie? Czy też kwestia płci nie ma znaczenia?
Tak, zdecydowanie, choć muszę przyznać, że byłam bardzo mile zaskoczona, że jednak w branży ciepłowniczej, czy ogólnie rozumianym rynku energetycznym, oraz w budownictwie, liczba czynnych zawodowo kobiet jest naprawdę duża. Także zmienia się to na plus. Potrafimy zdobyć w branży wysokie stanowisko oraz szacunek i uznanie. Oczywiście jest to środowisko, w którym większością są mężczyźni. To naturalna kolej rzeczy, wynikająca chociażby z zainteresowań, wyboru określonych kierunków studiów.
Natomiast w zarządzaniu firmą, byciu menadżerem, płeć nie ma żadnego znaczenia. Oczywiście, trzeba mieć podstawy wiedzy w branży, której jest się częścią, ale tego wszystkiego można się dowiedzieć, nauczyć. Jeśli ma się dobranych fantastycznych współpracowników, jest zdecydowanie łatwiej. Ja nie jestem inżynierem, ale podstawową wiedzę techniczną pozyskałam. To trzeba chcieć. Trzeba wiedzieć, co się sprzedaje klientom, trzeba wiedzieć, o czym mówić. Jednak w zarządzaniu konieczne są przede wszystkim typowe kompetencje zarządcze. Jeśli je się posiada, to można prowadzić w zasadzie każdy biznes.
Pani została prezesem na przełomie 2019 i 2020 roku. To w ogóle był dość ciężki okres w gospodarce, zaraz wybuchnęła pandemia, problemy z przerywanymi łańcuchami dostaw, produkcją, inne kłopoty – wszyscy o nich wiemy, nie ma sensu tego rozwijać. Ale jak pani pamięta ten czas?
Szczerze mówiąc, jak patrzę wstecz, to sama się zastanawiam, jak to przeżyliśmy. Było naprawdę ciężko i to pod wieloma względami. Jestem osobą bardzo sumienną i jak podejmuję się określonego zadania, to robię wszystko, by doprowadzić je do końca. A okres w firmie był bardzo ciężki. Trzeba było wręcz zorganizować ją od nowa. Zbudować zespół, odbudować relacje z klientami, odbudować markę i pozycję na rynku, zdobyć nowe kontrakty. Musiałam też zmierzyć się z niwelowaniem i minimalizowaniem strat powstałych wcześniej w firmie.
Było więc mnóstwo tematów do zrealizowania, a za chwilę, w marcu, kwietniu wybuchła pandemia i wszystko zostało bardzo przyhamowane. Brak możliwości spotkań na żywo z klientem, swobody podróżowania, w tym do Austrii, gdzie znajduje się oddział wraz z zakładem produkcyjnym, z którym najbliżej współpracujemy. Cykl szkoleń, rozwoju, poszerzania wiedzy o firmie i produkcie został zaburzony. Wszyscy, cały zespół, spięliśmy się ambicjonalnie, bardzo zależało nam na firmie i udało nam się przetrwać ten ciężki czas. Zdobywaliśmy nowe zamówienia, a realizowane kontrakty, podpisane w latach poprzednich, udało nam się doprowadzić do końca.
Na szczęście branża energetyczna, w tym ciepłownictwo w miarę oparła się lockdownowi. Nie można było pozbawić ludzi ciepła, prądu, gazu, itd., więc w miarę płynnie działaliśmy. Najgorzej mieliśmy z kontraktami realizowanymi przy okazji budów. Wystarczyło, że jedna osoba miała koronawirusa, to od razu cała brygada szła na kwarantannę. Przesuwane terminy, negocjacje z kontrahentami, itd. Ale roboty pokończyliśmy, przetrwaliśmy i idziemy dalej.
Jak panią słucham, to mam wrażenie, że przejęła pani firmę w rozsypce. Czy nie jest tak, że ogólny kryzys gospodarczy paradoksalnie sprzyja robieniu wewnętrznych porządków?
Tak, jak najbardziej. Czasem trzeba upaść, żeby powstać. Nie chcę się w żadnym stopniu negatywnie wypowiadać o tym, co działo się w firmie przede mną. Spółka dobrze działała i funkcjonowała. W pewnym momencie jednak pojawiły się zawirowania, zarząd został odwołany i potrzeba było bardzo dużo czasu i ogromnego wysiłku, żeby normalnie i sprawnie zacząć funkcjonować.
Proszę więc opowiedzieć, jak pani trafiła do Isoplusu?
W poprzedniej firmie – w Rafako – czułam się już bardzo spełniona i po 19 latach doszłam do wniosku, że warto coś zmienić. Dzieci odchowane, sytuacja rodzinna bardzo dobrze ułożona, zaczęło mi czegoś brakować.
W pracy już nic więcej bym nie osiągnęła, poza tym ogólna sytuacja nie była dobra i zaczęła być wręcz niestabilna. I to był moment, który skłonił mnie do działania. Powiedziałam sobie, że nic nie stoi na przeszkodzie, by wyjść poza swoją miejscowość, by dojeżdżać nawet po kilkadziesiąt kilometrów do pracy. I tak dużo podróżowałam służbowo, bo sporo czasu spędzałam w delegacjach. Założyłam konto na LinkedIn. I nawet długo nie trwało, jak odezwała się do mnie pani headhunter z propozycją pracy na stanowisku managing directora.
Dzieci odchowane, sytuacja rodzinna bardzo dobrze ułożona. Ale samo się to nie ułożyło. Przecież istniało ryzyko, że jak skupi się pani na pracy, to odbije się to na rodzinie. I odwrotnie. Jak udaje się pani pogodzić role żony, mamy, szefowej w firmie?
Rzeczywiście, znam osoby, które prowadząc działalność są tak zaangażowane w biznes, że ta druga część – dla mnie najważniejsza – na tym cierpi. Moim zdaniem nie można tylko gonić za pracą i tłumaczyć tego troską o przyszłość, emeryturę, a zaniedbywać obecne życie rodzinne czy swoje pasje. Życie toczy się tu i teraz. Ja uważam, a podobne wyjaśnienia znalazłam w różnych książkach o psychologii biznesu, że trzeba umieć znaleźć balans pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.
W filmach widzi się czasem obrazy korporacji, które zajmują człowiekowi cały czas, starając się zostać jego rodziną. Korporacja w pracy i po pracy. Nie powinniśmy się na to godzić. Trzeba walczyć o to, by móc odłożyć telefon, laptop, i mieć czas dla siebie i bliskich. Ja to bardzo cenię u siebie i u pracowników. Nie nagabuję ich po godzinach, nie wydzwaniam. Oczywiście są sytuacje podbramkowe, na już i teraz, wówczas działamy. Ale na co dzień, jak coś może poczekać do jutra, do powrotu do pracy, to czeka. Świat się nie zawali, jeśli jakiegoś maila nie napisze się o godz. 22.00.
Teraz jest mi łatwiej, a godzinne dojazdy do pracy i domu nie przeszkadzają. Ale kiedy dzieci chodziły do szkoły, trudniej było mi sobie wyobrazić, żeby jeszcze dwie godziny dnia przeznaczać na dojazdy. Aczkolwiek, jak jeździłam na delegacje, też potrafiliśmy to z mężem pogodzić. Mąż wówczas opiekował się dziećmi, pomagali nam rodzice. Kiedy ja wracałam, skupiałam z kolei swoją uwagę na dzieciach. To wymagało wirtuozerii, ale nie jest to rzecz, której nie da się zrobić. Zawsze powtarzałam, że dobra organizacja i porządek pomagają.
Pamiętam, jak wracałam do pracy po macierzyńskim, które wtedy trwało 3 miesiące, moja siostra przynosiła mi córeczkę do banku na karmienie, które odbywało się w malutkim pomieszczeniu, i daliśmy radę. Po drodze robiłam studia, urodziłam drugie dziecko. Obydwoje dzieci są dorosłe, świetne sobie radzą w życiu, jestem z nich niezmiernie dumna. Moje tatuaże to dzieło córki, która zajmuje się tym zawodowo prowadząc swoje studio. Zostałam już nawet babcią. Czuję ogromną satysfakcję i radość z życia, które jest mi dane.
Może być pani przykładem dla kobiet jak dla własnej potrzeby rozwoju, samorealizacji wyjść poza strefę komfortu, w której miało się konkretną pracę, dobrą wypłatę, ciepełko i wygodę.
Dokładnie. Bardzo do tego zachęcam. Choć w moim przypadku strefa nie była tak do końca komfortowa, bo jednak czegoś mi brakowało, z czymś mi było źle. Przestałam się budzić rano z myślą, że czeka mnie ciekawa praca. To raczej było myślenie: „O ludzie, znów do tej pracy”. To chyba najgorsze, co może spotkać człowieka w życiu zawodowym. W domu życie toczy się swoim trybem, ale pracować trzeba. Milionerką nie jestem, nie wygrałam w totolotka. Poza tym z bezczynności już po tygodniu zaczęłabym wariować. Trzeba coś robić, mieć zajęcie, pasję, hobby.
Poza tym myślałam sobie – a co złego może mnie spotkać, jak wyjdę ze strefy komfortu? Jak po dwóch, trzech miesiącach stwierdzę, że jednak zrobiłam błąd przechodząc do innej firmy, to najwyżej wezmę torebkę i pójdę dalej. Przecież nikt mnie nie skróci o to o głowę. Spróbowałam, nie wyszło, trudno, idę dalej. Ale warto dać sobie szansę, tym bardziej, jak się ma tak długi staż pracy.
Czyli pani rozglądała się za możliwością rozwoju i tak okazja po prostu się natrafiła?
Tak. To był dokładnie taki strzał. Pani do mnie zadzwoniła, najpierw była wideo rozmowa, a właściwa rozmowa kwalifikacyjna odbyła się w Warszawie. Musiałam się więc pofatygować do stolicy. Podeszłam do sprawy bardzo spokojnie. Widziałam w ogłoszeniu, że chodzi o pracę w firmie branży ciepłowniczej i budowlanej, ale bez podania nazwy. Powiedziałam sobie, że na pewno większość kandydatów to będą mężczyźni, inżynierowie, więc – po co się wysilać, i tak co do zasady jestem skazana na porażkę.
Rzeczywiście, innymi kandydatami byli mężczyźni, ale nie powiedziano mi ilu. Rozmowa kwalifikacyjna trwała trzy godziny. Po niej zostałam ja i jeden pan. Potem do mnie zadzwoniono, że właściwie decyzja została podjęta. Zostałam zaproszona do Austrii, dostałam kontrakt do podpisu.
Czy jakieś pytanie z rozmowy kwalifikacyjnej panią zaskoczyło?
Właściwie nie. Okazało się, że spełniałam nawet więcej kryteriów, niż wynikało z potrzeb firmy. Czasem człowiek umniejsza swoje kompetencje, a jednak trochę ich nabyłam przez tyle lat pracy. Przeszłam trzy działy. Jeździłam po całym świecie. Realizowałam budowę elektrowni w Kędzierzynie-Koźlu, elektrowni w Wilnie, co było największą inwestycją na Litwie od 20 lat. Wygrany fantastyczny kontrakt w Indonezji, realizowany na wyspie Lombok. Mieliśmy otwarte drogi dla biznesu w Korei, Japonii. Męczące podróże, ale doświadczenia biznesowe, kulturowe bezcenne. Właściwie wszystkie swoje kompetencje nabyłam w Rafako. Teraz trzymam kciuki, żeby moja poprzednia firm wyszła na prostą. Niejedna firma potrzebowała finansowania, wsparcia i podania pomocnej ręki, a akurat Rafako ma ogromne możliwości biznesowe, i byłoby to niepowetowaną stratą, gdyba taka firma jednak nie przetrwała.
Jak to się stało, że młoda dziewczyna po studiach trafiła do branży ciepłowniczej?
Właściwie to chciałam być śpiewaczką i tancerką. To tak żartem, a na poważnie to bardzo podobała mi się praca w banku.
Co stanęło na przeszkodzie?
Sama tego do końca nie rozumiem (śmiech).. Mnie mówiono w rodzinie, żebym została lekarzem i będę rodziców leczyć na starość. Kompletnie mnie to nie pociągało. Za to podobała mi się w pracy mamy, w banku. Panie w białych bluzkach, ruch na sali. I faktycznie zaczęłam od bankowości. Skończyłam bankowość i finanse, potem zarządzanie. Przepracowałam 5 lat w korporacji bankowej, gdzie zajmowałam się i obsługą detaliczną klientów, ale też kwestiami administracyjno – prawnymi, obsługą firm. Z czasem łapałam się na myśli, że ciekawiej byłoby być po tej drugiej stronie – firm.
Dostałam pracę w Rafako, w dziale instrumentów finansowych. Kredyty, gwarancje, ubezpieczenia – to wszystko, co wiązało się z bankowością, ale właśnie po stronie firmy, a nie banku. Spędziłam 9 lat w dziale finansowym. Dział świetnie się rozwijał, a mnie pozwoliło również poznać sferę handlową. Opiniowałam umowy, współpracowałam z prawnikami, jeździliśmy na negocjacje z klientami. Potem dostałam możliwość przejścia do działu handlowego, który prężnie się rozbudowywał. Jakoś tak się szczęśliwie składało, że zawsze trafiałam na moment rozwoju. I brałam czynny udział w budowaniu zespołu, działu. Zostałam kierownikiem działu handlowego, co było nowością w Rafako, bo na wyższych stanowiskach handlowych nie było wówczas kobiet. Z czasem awansowałam na dyrektora działu handlowego. Przyznam, że zostało to zbudowane i poparte ogromnymi sukcesami. Duże projekty realizacyjne zdobywaliśmy i przynosiliśmy do Rafako. Po kolejnych 9 latach doszłam do wniosku, że jednak warto znów coś zmienić w życiu zawodowym.
Wątku śpiewu i tańca nie odpuszczę. Dlaczego pani tego nie rozwijała?
Właściwie to był balet, a nie typowy taniec. Niestety w tamtych czasach nie było możliwości realizowania baletowego marzenia, nie było takiej szkoły w pobliżu. Uczęszczałam więc przez jakiś czas na zajęcia z tańca ludowego. Jako nastolatka należałam do klubu tanecznego, ćwiczyłam salsę, tango (do dziś uwielbiam je tańczyć), a nawet taniec brzucha, polecam! Dodatkowo przez cały okres szkoły średniej należałam do chóru, co wspominam jako niesamowity czas.
Ale nawet hobbystycznie nie śpiewa pani i nie tańczy?
Śpiewam okazjonalnie. Na imprezach do widelca. A tańczyć – jak najbardziej tańczę. Również tańce nowoczesne, taniec brzucha. Siłownia niekoniecznie jest dla mnie, za to ruch w rytm muzyki to jest to. Bardzo polecam.
Pracowników też pani zachęca do tańca?
Jak najbardziej. Mamy imprezy firmowe, kiedy po części oficjalnej idziemy do klubu na luźną, dobrą zabawę przy muzyce. Staramy się integrować. Nie jesteśmy dużym zespołem, ale atmosferę mamy świetną, zespół, z którym mam przyjemność pracować jest rewelacyjny.
To fajny wątek, ale skoro już o zespole mowa, to chciałbym wrócić do misji, jaką przed panią postawili właściciele. Polska firma jest oddziałem Isoplusa z Niemiec. Podejrzewam, że polski oddział był wartościowy dla właścicieli, skoro po kłopotach nie postawili na nim krzyżyka, tylko chcieli ratować.
W Polsce jest bardzo silna konkurencja, są krajowi, dobrzy producenci systemów ciepłowniczych. Rynek polski jest bardzo perspektywiczny. Stąd też w opinii naszych właścicieli trudno byłoby sobie wyobrazić brak obecności Isoplus na tak obiecującym, ale też i trudnym rynku, jakim jest Polska.
Przetrwaliśmy problemy wewnętrzne, pandemię. Zbudowaliśmy zespół, uratowaliśmy markę. Borykamy się z różnymi, niejednokrotne trudnymi sytuacjami, ale chyba nikomu gładko w biznesie, zresztą i w życiu, nie idzie. Staramy się, by firma Isoplus była dobrze postrzegana i to się udaje. Chcemy dalej się rozwijać, mamy plan działania i rozwoju, także patrzymy w przyszłość z ciekawością.
Jakoś udało.... Skromność przez panią przemawia. Przecież od szefa, lidera, oczekuje się umiejętności wydobywania z pracowników najlepszych cech. Od lidera oczekuje się też umiejętności doboru ludzi do pracy, prawda?
Tak. W mojej ideologii życiowej, biznesowej, zdecydowanie uważam za lepszy styl zarządzania poprzez bycie liderem, partnerem, motywatorem, a nie bossem. To w ogóle nie jest w moim stylu. Tak postępowałam w poprzedniej pracy i tak samo działam obecnie. Zawsze zależało mi, żeby ludzie chcieli ze mną pracować, a nie musieli tego robić.
Oczywiście, do pracy trzeba chodzić, ale zależy mi, żeby dla ludzi to była przyjemność. Żeby chcieli to robić, żeby dawała im satysfakcję. Żeby pierwszą myślą po przebudzeniu rannym nie było: „Znów muszę iść do pracy”.
Z czego wynika pani podejście do biznesu?
Taki styl zarządzania wynika z moich cech personalnych, charakteru, również wartości wyniesionych z domu. Oczywiście, brałam udział różnego rodzaju kursach, starałam się poznać style zarządzania, nauczyć się różnych technik. Ale przekonałam się, że najbardziej rzeczywiste jest to, co wychodzi naturalnie.
Człowiek nie zmieni siebie. To, czy ktoś jest liderem, za którym inni pójdą, czy twardym szefem, wręcz dyktatorem, w dużej mierze wynika z cech osobowych danego człowieka. Dla mnie szefowanie poprzez bycie liderem, partnerem, jest naturalne. Nie męczę się tym. Nie wyobrażam sobie, żebym przychodziła do pracy i zmieniała w kogoś, kim nie jestem.
Kosmos! Stworzony przez firmę z Gliwic satelita dostarczył pierwsze obrazy powierzchni Ziemi
2065Izera ma nowego szefa. Zmiany w zarządzie ElectroMobility Poland
629"Babciowe" - dobra zmiana na rynku pracy? "Czas zweryfikuje"
58037,1 mln zł skonsolidowanych przychodów. Sunex z Raciborza szacuje finanse za I kwartał 2024 r.
580Transformacja przemysłowo-energetyczna a polski biznes. "Zmieniły się priorytety"
507JSW wciąż bez nowego prezesa. Sierpień 80: Brak słów! To kompromitacja nowej władzy
+7 / -1Kosmos! Stworzony przez firmę z Gliwic satelita dostarczył pierwsze obrazy powierzchni Ziemi
+6 / -18 Polaków na liście najbogatszych ludzi świata. Wśród miliarderów biznesmen ze Śląska
+3 / -0Koniec bezkrólewia w JSW. "Nareszcie! Ale przed nowym prezesem szereg wyzwań"
+2 / -0"Babciowe" - dobra zmiana na rynku pracy? "Czas zweryfikuje"
+2 / -075 to nowe 65 – wiek już nie przeszkadza firmom (raport)
0Koniec bezkrólewia w JSW. "Nareszcie! Ale przed nowym prezesem szereg wyzwań"
0Zarząd JSW wreszcie w komplecie. Węglowym gigantem pokieruje Ryszard Janta
0Transformacja przemysłowo-energetyczna a polski biznes. "Zmieniły się priorytety"
0Polska krajem paradoksów. "Można być osobą pracującą i biedną jednocześnie"
0