Nigdy nie marzyłem o motoryzacji, chciałem być jak Lewandowski – Tomasz Gębka, nowy dyrektor FCA Poland w Tychach. Wywiad

Tomasz Raudner, ŚląskiBiznes.pl: Jest pan nowym dyrektorem fabryki uznawanej przez Fiat Chrysler Automotive za najlepszą fabrykę koncernu na świecie. Przejął pan fabrykę po legendzie zakładu, po inżynierze Antonim Greniu, który kierował fabryką, a pracował w niej 46 lat. Czy w momencie, kiedy dowiedział się pan, że będzie nowym szefem w Tychach, czuł pan presję, brzemię odpowiedzialności?

Tomasz Gębka, dyrektor fabryki FCA Poland w Tychach: Napewno i nie odniósłbym się tylko do Antoniego Grenia, ale też do poprzedniego dyrektora, z którym miałem przyjemność współpracować. Zaczynałem w Tychach w 2005 roku, wówczas dyrektorem był inż. Arlet. Z Antonim tak naprawdę nie pracowałem bezpośrednio zbyt długo. Był taki okres, kiedy on był szefem jakości, ja pracowałem na spawalni w utrzymaniu ruchu i kilkukrotnie mieliśmy okazję zazębiać się w codziennych spotkaniach. Będąc młodym chłopcem zaczynającym pracę w zakładzie, nawet jeśli nie miałem okazji do bezpośredniego kontaktu, to próbowałem podglądać inżyniera Grenia w akcji starając się kopiować wszystko, co najlepsze od lidera, osoby pełniącej ważną funkcję w zakładzie, jaką była Jakość.

Potem wyjechałem do Włoch, w międzyczasie Antoni przejął pałeczkę i został dyrektorem, także szefował, kiedy mnie nie było w Tychach, ale na pewno czuję presję i ogromną odpowiedzialność. Jest to odpowiedzialność wobec emerytów, którzy patrzą, co dzieje się z fabryką – ich dzieckiem, ale i ze mną, jako ich wychowankiem. Pamiętam doskonale spotkania z inż. Greniem i inż. Arletem i roszczę sobie prawo do nazywania ich zawodowymi ojcami. Także odpowiedzialność przed pracownikami, bo to ich miejsce pracy, i ich rodzinami. Z drugiej strony to są dostawcy, więc też odpowiedzialność wobec społeczności biznesowej zgromadzonej wokół fabryki. Nie mówię tu o naturalnej odpowiedzialności w stosunku do firmy, osób, które zaufały mi, uwierzyły, że będę w stanie to zrobić.

No i oczywiście odpowiedzialność przed rodziną, znajomymi, przyjaciółmi

Tutaj jest pan na świeczniku, wśród swoich. Podejrzewam, że jest to inna sytuacja, niż praca też na eksponowanym stanowisku w USA czy we Włoszech.

Ma pan rację, grać na wyjeździe jest łatwiej niż przed własną publicznością, w pewnym sensie. Kiedyś grałem w piłkę, chciałem być na miejscu Roberta Lewandowskiego, stąd ta terminologia piłkarska.

Trafił pan do Tychów w szczególnym momencie. Raz, że cały świat motoryzacyjny stanął na zakręcie z powodu pandemii, też pana firma jest na etapie fuzji z Peugeotem. Proszę powiedzieć, jakie cele zostały przed panem postawione?

Powiedziałbym, że każdy moment jest szczególny. Wspominał pan pandemię, ja ją widziałem z amerykańskiej strony, ale wszelkie inicjatywy uruchomione w naszych fabrykach były standardem globalnym.

Jakie zadania? Dla mnie wyzwaniem samym w sobie jest przeprowadzka. Abstrahując od sfery prywatnej, to wielu kolegów w Stanach mówiło: wracasz do domu, do siebie, będzie łatwo, natomiast ja, żartując, mówię, że jest to dla mnie kolejne doświadczenie międzynarodowe. Nie było mnie w Tychach od 8 lat, fabryka się zmieniła. Polska się zmieniła. Zmienili się też pracownicy, więc ogromne zmiany nastąpiły i jest to dla mnie ogromna szkoła i wyzwanie, by przejść z torów amerykańsko-włoskich na polskie. Z drugiej strony następuje zmiana generacji, ja jestem jej częścią. Sporo osób przeszło na emerytury, zatrudniliśmy nowych pracowników. Wyzwaniem jest to, aby przejść przez ten proces nie tracąc ważnych kompetencji. Mam nadzieję, że pod moimi skrzydłami będzie to kontynuowane z powodzeniem, tak aby klienci nie odczuli, że coś się dzieje wewnątrz zakładu.

Jestem przekonany, że padnie pytanie o inwestycje. Na razie wiemy na pewno tyle, że FCA pracuje z Grupą PSA nad tym, żeby pewnego dnia rzeczywiście doszło do połączenia. Ale to nie są moje kompetencje i oczywiście wiem trochę więcej, niż media, ale nie chciałbym się wypowiadać w tej sprawie.

Niezależnie od tego procesu nasza firma ma intencję, żeby użyć platformy CMP, której obecnie używa Grupa Peugeot po to, żeby zainwestować w Tychach, ale dziś nie znamy jeszcze terminów, konkretów dotyczących ilości, marki samochodów. W związku z czym moim zadaniem jest teraz zarządzanie bieżącą produkcją, która wciąż jest ciekawą częścią zarządzania. Wciąż produkujemy „pięćsetkę” i lancię ypsilon. Ktoś powiedział niedawno w wywiadzie, że to są już stare modele, ale one wciąż bardzo dobrze się sprzedają, więc mamy co robić. Więc to, a z drugiej strony przygotowanie zespołu do inwestycji, jeśli firma rzeczywiście ją zrealizuje.

Chciałbym się teraz skupić na Tomaszu Gębce jako chłopaku ze Śląska. Pochodzi pan z Katowic, skończył Politechnikę Śląską. Proszę powiedzieć, czy od początku chciał pan budować samochody w fabryce? Czy to jest może efekt późniejszych decyzji życiowych?

Nigdy nie marzyłem, żeby pracować w fabryce samochodów. Co więcej, długo nie wiedziałem, że taka fabryka istnieje w Tychach. Motoryzacja? Do dziś pamiętam, jak byłem kilkuletnim bajtlem, że byłem przekonany, że trabant, którego mieli rodzice jedzie do tyłu tylko dlatego, że mój tata patrzy do tyłu. Nie interesowałem się za bardzo konstrukcją samochodów, na pewno przyjemność sprawiało i jeżdżenie, jak już mogłem kierować.

Jak wspomniałem wcześniej, marzyłem, żeby być w takim miejscu, w którym obecnie jest Robert Lewandowski i to było praktycznie całe moje życie. Chciałem być piłkarzem, ale naturalna selekcja sprawiła, że w pewnym momencie musiałem odpuścić piłkę nożną. Skupiłem się na innych rzeczach. Kontynuowałem studia, kończyłem elektronikę i telekomunikację. Zanim poszedłem na Politechnikę zastanawiałem się nad germanistyką. Natomiast rodzice zainspirowali mnie, że mógłbym zostać inżynierem, który mówi po niemiecku. Potem doszły kolejne języki. W czasie studiów miałem okazję pojechać do Niemiec w ramach programu Erasmus. Tam miałem okazję współpracować z profesorem, który był zafascynowany samochodami i częścią elektroniczną samochodów. Na studiach projektowaliśmy sieci, więc poznałem konstrukcję samochodów w części elektronicznej i w pewnym momencie trafiłem do fabryki, która składa samochody.

Wróciłem z Niemiec do Polski i wkrótce znów wyjechałem. Współpracowałem z polską firmą, która z kolei współpracowała z niemiecką firmą przy budowie fabryki BMW w Lipsku. I znów, nie myśląc nigdy o fabryce jakoś o nią zahaczyłem. Więc krok po kroku wchodziłem w świat automotive i dziś jestem w fabryce.

W FCA, a właściwie w czasach, kiedy pan zaczynał, to było jeszcze Fiat Auto Poland, po dwóch latach w Polsce został pan rzucony na głęboką wodę. We Włoszech nadzorował pan produkcję maserati quatroporte, w USA wdrażał pan nowe modele jeepa cherokee, to wszystko są samochodowe legendy. Jakby pan mógł porównać warunki pracy, mentalność ludzi w Italii, USA do polskiej?

Ostatnio z kimś rozmawiałem i potwierdziłem, że rzeczywiście podróże kształcą. Podróżowałem z firmą, co umożliwiła mi też małżonka podróżując ze mną i z dziećmi, co nie było łatwe z rodzinnego punktu widzenia, więc ukłony dla niej.

Wracając do pytania – rzeczywiście w Tychach pracowałem w latach 2005 – 2007, potem spędziłem półtorej roku w Turynie, gdzie pracowałem w służbach centralnych, gdzie miałem okazję współpracować głównie z naszymi fabrykami w Europie. Potem na cztery lata wróciłem do Tychów. Pracowałem na spawalni, byłem odpowiedzialny za utrzymanie ruchu. To był pierwszy raz, kiedy firma dała mi do zarządzania kawałek biznesu. Wcześniej zajmowałem stanowiska specjalistyczne, więc byłem niejako chroniony w tym sensie, że nie miałem odpowiedzialności za pracowników czy budżet.

W 2012 roku rozpoczęła się długa podróż. Na początek trafiłem do Neapolu, żeby być szefem spawalni i ja to bym traktował jako rzucenie na głęboką wodę. Bo i stanowisko było ciekawsze pod względem odpowiedzialności i przenosiny czteroosobowej rodziny. Tam produkowaliśmy Pandę, która de facto wcześniej była produkowana w Tychach. Potem rzeczywiście przeniosłem się do Maserati w Turynie. Kompletnie inny produkt, z gamy premium. Samochód składał się z komponentów pochodzących również z innych kontynentów, więc nawiązałem pierwsze kontakty z kolegami z innych kontynentów. Więc znów zderzenie się z inną kulturą Włoch południowych i zarazem porównanie do kultury Włoch północnych.

Potem znów wróciłem do Neapolu, zostałem dyrektorem fabryki i stamtąd przeniosłem się do USA na cztery lata. Zanurzyłem się w kulturze amerykańskiej, a produkt – jeep cherokee - znajduje się w segmencie SUV (sport utility vehicles), więc wszelkiego rodzaju cechy offroadowe, ponieważ Amerykanie lubią jechać autem tam, gdzie inni nie dotarli.

Pyta pan o plusy, minusy. To nie jest tak, że ktoś powiedział, że politycznie poprawnie jest powiedzieć, że wszyscy są bardzo dobrzy. Rzeczywiście w każdej fabryce jest ogromna dawka energii i motywacji do tego, by być najlepszym.

Różnice kulturowe? Jak najbardziej. Starałem się słuchać wskazówek osób, które napotykałem na drodze, miałem bardzo dobrych szefów w Polsce, We Włoszech czy w Stanach. Od samego początku we Włoszech starałem się z pokorą podchodzić do lokalnej społeczności. Szczególnie we Włoszech, bo to było moje pierwsze doświadczenie, kiedy wylądowałem w innym kraju, w innej fabryce i kulturze, no i musiałem zarządzać zespołem. Przyjąłem zasadę, że w momencie, jeśli trzeba było rozpocząć jakąś inicjatywę, czy rozwiązać jakiś problem, to zaczynałem od wysłuchania lokalnego zespołu. Chciałem się dowiedzieć, czy coś, co ja widzę jako problem jest też i dla nich problemem z jednej strony, a z drugiej, to zanim podyktowałem jakieś swoje wskazanie pytałem ich, czy mają swoje rozwiązanie.

Zawsze mówiłem, że nawet jeśli jest się szefem szefów, to ryzyko niezaakceptowania przez lokalną społeczność jest wysokie, więc ja starałem się podchodzić do ludzi z pokorą i myślę, że to się opłaciło, bo zespoły, z jakimi współpracowałem w jakiś sposób doceniły to. Nie dość, że pozwoliły mi stać się częścią tych zespołów, to pomogły na różnych etapach kariery. To, że człowiek mógł po drodze świętować mniejsze i większe sukcesy zależy tylko od tego, jak team pracuje dla ciebie.

Teraz Tychy. Przypomnę, że od 8 lat mnie nie było i zmiana pokoleniowa rzeczywiście postępuje. Te dwa miesiące, kiedy tu jestem, jestem zadowolony i wciąż czuję się szczęśliwcem, że zostałem obdarzony takim teamem.

Czy jest pan w stanie wymienić swoje cechy, które pozwoliły odnieść sukces, nawet na zasadzie podpowiedzi osobie, która chciałaby dziś zaistnieć w motoryzacji.

Wie pan, zanim wejdziemy w cechy charakteru, to chcę powiedzieć, że słyszałem od kogoś w 2007 roku pewne słowa i myślę, że mogę je powtórzyć i dziś. To był człowiek spotkany w Budapeszcie, miał pozycję executive. Powiedział mi: „Wiesz, bardzo dużo zawdzięczam językom obcym”. Myślę, że mi też bardzo pomogły. Nie wiem, czy mam łatwość w przyswajaniu języków, z drugiej strony jestem wdzięczny rodzicom, że nie szczędzili nakładów na moją edukację. Oni wspierali mnie w tym, żeby od początku uczyć się języków.

Widzę, że to, że człowiek włada językami, że mógł się odezwać w odpowiednim momencie na spotkaniu, mógł wyrazić opinię, poradę, albo został gdzieś przywołany przez szefa z prośbą o pomoc, to w jakiś sposób zaprocentowało. Wiadomo, język to jedna rzecz, ale zawartość wypowiedzi też jest ważna. Nie mówię, że języki są najważniejszą kwestią, ale na pewno ważną, zwłaszcza w korporacjach międzynarodowych.

Nigdy nie myślałem, że będę mówił po włosku, ale skoro zacząłem pracować w 2005 roku w koncernie Fiata, to powiedziałem sobie - „matka” jest Włoszką, więc wypada mi się nauczyć języka matki. Jestem przekonany, że nie wyjechałbym do Włoch nie mówiąc po włosku, nie wyjechałbym do Stanów nie mówiąc po angielsku. Także języki mi pomogły, również zaplecze techniczne – studia, pomagają mi się poruszać po fabryce dosyć płynnie. To też pomaga w zarządzaniu. Są dni, kiedy 90 proc. tematów jest technicznych, w inne dni 90 proc. rozmów dotyczy spraw ludzkich.

Ale wydaje mi się, że to byłoby za proste powiedzieć, że to języki obce i studia zagwarantowały sukces.

Nie chciałbym tego nazywać sukcesem, tak jak pan. Często spotykam kolegów, którzy mi gratulują. A ja na to – poczekaj cztery lata, zobaczymy, czy będzie czego gratulować. Na pewno jestem zaszczycony, że jestem dyrektorem w Polsce, natomiast podchodzę do tego z pokorą.

Cechy charakteru? Na pewno jestem ciekawski, jestem osobą, która lubi wiedzieć i studiować. Zawsze staram się znaleźć chwilę, żeby uczyć się czegoś nowego.

Ostatnio rozmawiałem z kolegą we Włoszech. Pytał, jak rodzina odnajduje się z powrotem, itd. Mówię, że na szczęście dzieciom podoba się szkoła. W pierwszym tygodniu syn wrócił ze szkoły i pracował nad zadaniem domowym do 23.00 mówiąc, że tak fajny jest nauczyciel, że chciałby przed nim zabłysnąć. Na co mój kolega mówi: „Ostatecznie syn swojego ojca.” Także rzeczywiście jestem osobą dążącą do perfekcji. Ale też człowiek musi umieć wyważyć dążenie do perfekcji i dotrzymywanie terminów, co jest szczególnie ważne w firmie. Moglibyśmy mieć osobną dyskusję na ten temat. Zawsze też staram się kombinować, co zrobić, żeby było tak samo dobrze, a taniej. Chciałbym wierzyć, że te parę lat na boisku też pomogło.

Właśnie, ubiegł pan moje pytanie. Czy cechy sportowego bojownika też pomagają?

Jak mówię, chcę wierzyć, że tak. Ostatnio ktoś mnie pytał o leadership, przywództwo. Wie pan, nigdy nie byłem w żadnej szkole leadershipu. Nie skończyłem MBA czy czegoś takiego, ale chciałbym wierzyć, że doświadczenia mniejsze, większe, które nabyłem pozwolą mi inspirować grupę, kierować i prowadzić do większych celów, a nie tylko do celów, które zaspokoją potrzeby firmy, bo ostatecznie pracujemy dla firmy. Nasza rola jest taka, by prowadzić biznes w imieniu firmy, ale z drugiej strony chodzi też o to, abym ja i każdy członek mojego teamu mógł znaleźć spełnienie w tym, co robi, realizować marzenia, aspiracje.

Wracając do sportu – byłem też kapitanem zespołu, więc miałem zaszczyt być w jakimś sensie liderem. Czy to ma przełożenie na sprawy zawodowe? Myślę, że tak.

Na zakończenie jestem bardzo ciekaw pana opinii na temat przyszłości motoryzacji. Dziś wszyscy chcą być elektro, szukają napędów zeroemisyjnych. Na Śląsku ma powstać fabryka polskich samochodów elektrycznych.

Nie jestem ekspertem, ale widzę, że ten bieg za elektrykami i za wodorem już się rozpoczął i trudno to będzie zatrzymać. Czy to na dzień dzisiejszy już się opłaca i czy firmy z jednej strony będą w stanie opracować technologie, które sprawią, żeby z odpowiednim kosztem dostarczyć te rozwiązania na rynek? Z drugiej strony czy powstanie sieć stacji, która będzie w stanie przyjąć taką ilość elektryków czy w przyszłości samochodów napędzanych wodorem?

Ostatnio z kimś rozmawiałem na temat Tesli i Elona Muska. I on też, z tego co się słyszy, a nie mam wglądu do jego księgowości, nie zarabia jeszcze na swoich samochodach. Ale z drugiej strony jakby nie było takiego wariata, jak on dzisiaj, to za 30, 40 lat na pewno nie byłoby tego, co będzie. Podobnie jakby 50, 80, 90 lat temu nie było jakiegoś wizjonera, nie mielibyśmy dziś tego, czym dysponujemy. A skoro to postępuje w tym kierunku, to na pewno znajdą się rozwiązania, aby było to opłacalne.

Bardzo ciekawy pogląd. Tylko dodam, że gdyby nie taki wariat jak Enzo Ferrari, nie mielibyśmy rozkwitu Formuły 1 i aut ferrami. Panie dyrektorze, bardzo dziękuję za rozmowę.

Dziękuję.