Uniknąć powtórki z Drutexu - potrzebna Konstytucja Firmy Rodzinnej

Takim rozwiązaniem jest wypracowanie Konstytucji Firmy Rodzinnej. Jak pokazują badania niemieckie, wypracowanie KFR zwiększa szanse firmy na bezpieczny transfer biznesu do następnego pokolenia z 30 do 80 proc., a także poprawia zakres i jasność relacji, zarówno w sferze firmowej, jak i rodzinnej.

Konstytucja reguluje bowiem wszystkie te kwestie, które przenikają się na styku biznesu i rodziny, a więc: zasady zatrudniania członków rodziny w firmie i ich wynagradzania, sposób podejmowania strategicznych decyzji, zasady dziedziczenia majątku, zakres odpowiedzialności oraz rozwój firmy w przyszłości. Praca nad takim dokumentem zwykle trwa dwa, trzy lata.

Prawie miesiąc minął od wybuchu konfliktu w firmie rodzinnej Drutex – w mediach wciąż głośno o sporze w rodzinie, który przeniósł się na firmę. Czy tej sytuacji można było uniknąć? Choć wielu ekspertów zaleca (nie bez przyczyny), aby umiejętnie oddzielać relacje rodzinne i relacje firmowe, to w praktyce jest to bardzo trudne do osiągnięcia. Za sprawą rozbieżnych celów i wartości obu systemów – rodziny i przedsiębiorstwa – może dojść do powstania potencjału konfliktu, na który składa się emocjonalność rodziny i racjonalność przedsiębiorstwa. Bo w firmach rodzinnych konflikty mogą pojawiać się częściej niż w tych z nierodzinnymi korzeniami. W przedsiębiorstwie rodzinnym, gdzie sfera zawodowa jest ściśle powiązana ze sferą prywatną (rodzinną), pojawia się wiele sytuacji, w których konflikty są nieuniknione.

Co zatem może być powodem scysji w firmie rodzinnej?
- Pracując z firmami rodzinnymi w procesach sukcesyjnych zwracam uwagę na wirus, który już przed laty zidentyfikował mój serdeczny przyjaciel, wieloletni doradca firm rodzinnych prof. Peter May: to wirus 1W2M. To zazdrość pojawiająca się w trzech obszarach: Władza, Majątek, Miłość - mówi dr Adrianna Lewandowska, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.

I dodaje: - Są sytuacje, nie będę ich wymieniać z nazwy, w których wyraźnie konflikt ma swoje podłoże we władzy, w decyzyjności, w tym, jakie zakresy kompetencji mają poszczególni członkowie rodziny. W tym obszarze do powstawania emocjonalnych konfliktów prowadzić może wyznaczanie sprzecznych celów wewnątrz rodziny, której członkowie z jednej strony dążą do zapewnienia trwałości przedsiębiorstwu, a z drugiej do finansowego zabezpieczenia własnej rodziny. Drugi obszar to majątek – częsta potrzeba relatywizowania tego, co jest sprawiedliwe a co nie. A ponieważ każdy patrzy na sprawiedliwość z własnego punktu widzenia, to różnice w opiniach są tu częste. Może pojawiać się poczucie dyskryminacji przy podziale pieniędzy, udziałów, korzyści wynikających z prawa własności.

No i miłość, uznanie, relacje. To również obszar, który nacechowany jest szeregiem trudnych potencjalnych spraw. Na przykład syn właściciela czuje się niedoceniony przez ojca albo żona, która nie jest w ogóle zaangażowana w firmę rodzinną, jest coraz bardziej sfrustrowana ciągłą nieobecnością męża w domu, który całe dnie i noce spędza w biurze. To nierzadkie przypadki, a przykładów kolejnych konfliktów nie trzeba daleko szukać. Brak zgodności pokoleniowej, niedocenienie w firmie rodziców, brak zaangażowania dzieci czy rodzinne koligacje to sztandarowe sytuacje konfliktowe w prawie każdej firmie rodzinnej zbliżającej się do zmiany generacyjnej – komentuje dr Lewandowska.

W Polsce przybywa liczba takich firm, które mają ustalone reguły zarządzania międzypokoleniowego i strategię właścicielską na kolejne pokolenia. To firmy, które dostrzegły, że wirus 1W2M może w przyszłości zaatakować.

Wiele firm zabezpiecza rodzinę skupiając majątek w fundacji (za granicą, bo to rozwiązanie na razie jest w Polsce niemożliwe) – przykładowo majątek w fundacji skupia rodzina Piechockich, współwłaścicieli LPP. Jak mówi Marek Piechocki, takie rozwiązanie uniemożliwi rozdrobnienie kapitału, zapewni utrzymanie własności akcji LPP w rodzinie i pozwoli kontynuować budowę LPP jako silnego polskiego przedsiębiorstwa.

Firmy decydują się także na opracowanie Konstytucji Firmy Rodzinnej. Mają ją m.in. Roleski Sp.J., LUG S.A., Grupa Wróbel czy Fabryka Ceramiki Budowlanej.

Sprawdź, czy grozi Ci konflikt:

Mechanizmy wspierające zachowanie ciągłości działania rodzinnego biznesu

1. Czy twoja rodzina ma określone procedury oddzielające procesy decyzyjne w rodzinie od procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie?

2. Czy wspólnie z rodziną masz jasno sprecyzowane zakresy benefitów wynikających z prawa własności wobec wszystkich udziałowców (aktywnych i pasywnych w biznesie)?

3. Czy masz jasno określone zakresy kompetencji w firmie?

4. Czy masz opracowane kanały komunikacyjne pomiędzy rodziną a zarządem firmy?

5. W jaki sposób w firmie utrzymujesz równowagę pomiędzy aspiracjami udziałowców w zakresie płynności finansowej oraz potrzebami reinwestycyjnymi przedsiębiorstwa?

6. W jaki sposób dbasz o efektywną komunikację z przyszłym pokoleniem i pomagasz mu w zrozumieniu wyzwań i możliwości związanych z przynależnością do firmy rodzinnej?

7. W jaki sposób dbasz o to, aby kolejne pokolenie naszej rodziny było zaangażowane, odpowiednio wykształcone i przygotowane do tego, aby stać się odpowiedzialnymi właścicielami firmy i wspierać jej rozwój?

8. Czy organizujesz zjazdy rodzinne, na których omawiane są wszystkie kluczowe dla rodziny tematy?

9. Czy masz świadomość potencjału, ale i zagrożeń wynikających z rodzinności?

10. Czy wspólnie z rodziną określiłeś procedury, które regulują sposób rozwiązywania rodzinnych konfliktów wpływających na biznes?