Cieszę się widząc dobrze zainwestowane dotacje unijne, pozytywne zmiany w firmach klientów. Odczuwam to jako sukces. Myślę, że utrzymanie firmy w tak trudnej branży bez doświadczeń w tym obszarze wcześniej to również sukces. Mam za co dziękować – mówi Joanna Pauly, założycielka i współwłaścicielka firmy APAULY, bohaterka cyklu „Kobieta Biznesu”.
Proszę pokazać swoją drogę do biznesu. Czy firma APAULY to pani pierwsza firma? Może jedyna?
Tak, to pierwsza firma, założyłam ją jako jednoosobowa działalność 15 lat temu. Dzisiaj jesteśmy spółką kapitałową, która składa się z trzech członów po jedną marką, ale długo uczyłam się, jak się poruszać w świecie biznesu i wielokrotnie zdarzało mi się upaść i podnosić ją na nowo.
Moja rodzina nie prowadziła nigdy własnych firm, nie miałam doświadczeń związanych z prowadzeniem biznesu. Dzisiaj prowadzimy euroconsulting, szkolenia biznesowe i managerskie oraz Szkołę Project Managerów – Szkoła.PM® działającą w grupie APAULY jako odrębna jednostka.
Z czego wziął się pomysł na biznes polegający na pozyskiwaniu dotacji? To efekt pani zainteresowań? Obserwacji rynku? A może to zwykły przypadek?
Przypadek związany z krótką ścieżką zawodową na etacie. Zaczynałam pracę w Biurze Prasowym Wojewody Śląskiego, następnie w ramach Biura Informacji Europejskiej braliśmy udział w ogromnym projekcie rządowej kampanii przedreferendalnym związanym z wejściem Polski do Unii Europejskiej. To była kapitalna szkoła – projekt na dużą skalę z tysiącami interesariuszy. Swoją przygodę jako urzędnik skończyłam w Biurze Zarządzania Projektami Europejskimi. I dopiero ten ostatni przystanek urzędniczy był typową pracą urzędniczą, a lubiłam zawsze organizować, działać z ludźmi.
Ciągnęło mnie do zarządzania projektami, które w tamtym czasie było słabo rozpowszechnione w Polsce. Ściągałam materiały, know-how, nie było wielu kursów czy szkoleń na ten temat. Po odejściu z pracy urzędniczej przez chwilę pracowałam jako freelancer – project manager, jednak to skończyło się bardzo szybko. Bo już po kilku miesiącach. Zleceń było tak dużo, że zdecydowałam się założyć działalność gospodarczą, która po kilka latach przekształciła się w spółkę kapitałową i tak funkcjonujemy do dziś.
Pomagamy w opracowaniu, planowaniu i zarządzaniu projektami, zwłaszcza europejskimi, których wytyczne i przepisy są dla wielu bardzo niejasne. W drugiej części biznesu organizujemy projekty szkoleniowo-rozwojowe, szkolenia biznesowe i managerskie oraz utworzyliśmy Szkołę Project Managerów – Szkołą.PM® jedną w Polsce niepubliczną placówkę kształcenia ustawicznego w zawodzie project managera.
Jakimi cechami, kompetencjami musi się pani wykazać, by realizować się w biznesie polegającym na pozyskiwaniu dotacji dla tak szerokiego grona beneficjentów?
Zdecydowanie merytorycznie musimy mieć wiedzę (evidence based), know-how i doświadczenie. Stawiamy na międzynarodowe narzędzia i metody, które są przebadane, z których mamy licencje i akredytacje. Poza tym liczą się umiejętności współpracy. Działamy poprzez realizację projektów dla klientów. Każdy jest inny i projekt i klient, specyfika, branża. To wymaga umiejętności słuchania, otwartości, współpracy oraz chęci poznania klienta i wejścia w jego buty. To jest trudne. Jest to praca kreatywna, nie odtwórcza. To jest łączenie setek narzędzi i metod z prawdziwymi problemami i potrzebami klientów. Na styku jest doradca lub zespół doradczo-szkoleniowy. To wymaga myślenia szerokiego i myślenia wariantowego, jakie ścieżki mogą być dla klientów rozwojowe.
Nie polecamy zmian w biznesie tylko dlatego, że coś jest modne albo pozyskanie dotacji na inwestycję, tylko dlatego, że są dostępne pieniądze. Jeśli widzimy zagrożenia kluczowe, ryzyka krytyczne dla biznesu, zdecydowanie poddajemy to pod rozwagę naszym klientom.
Nie zawsze to, co modne i działa w jednej firmie, zadziała w drugiej. Firma konsultingowa i szkoleniowo-doradcza musi mieć różnorodne uzupełniające się kompetencje. Dlatego proponujemy różne rozwiązania, ale najpierw „wchodzimy w buty” naszych klientów. W tym pomaga podejście projektowe, to główny proces, który rozwija firmy. W tym podejściu jesteśmy w stanie zmierzyć wyniki, podać uzasadnienie biznesowe i zaproponować warianty oraz szanse i zagrożenia dla każdego z wariantów rozwoju.
Kim są pani główni klienci?
Nasi klienci to przede wszystkim przedsiębiorcy, którzy inwestują w rozwój i robią to poprzez inwestycje i pozyskiwanie dotacji oraz poprzez dobrze przemyślane usługi szkoleniowo-rozwojowe w obszarach strategicznej karty wyników: finansowym, marketingowym, procesów wewnętrznych i rozwoju. Naszymi klientami są głównie firmy produkcyjne, przemysłowe, instytucje ochrony zdrowia i edukacji. Mamy również fantastyczne doświadczenia realizacji projektów rozwojowych dla administracji, na szczeblu samorządowym i rządowym, związanych zwłaszcza ze zmianami w zarządzaniu, wdrażaniu rozwiązań z zakresu zarządzania zespołami czy zarządzania projektami. To są bardzo ciekawe chociaż trudne projekty, ponieważ zmiany w tak hierarchicznych organizacjach są wprowadzane mozolnie i z dużymi oporami wewnątrz.
Cieszą nas dobre rekomendacje w tym zakresie, które mogą wynikać m. in. z naszego doświadczenia administracyjnego, z tego, że rozumiemy to środowisko i dostosowujemy zakres merytoryczny do możliwości prawnych obowiązujących w tym sektorze. Nie oznacza to oczywiście, że w firmach zmiany przychodzą łatwo i bez oporów. Jednak nastawienie do zmian jest zwykle inne i szybciej udaje się wdrażać w biznesie zmiany w zespołach i całych firmach, szybciej podejmuje się decyzje inwestycyjne i szybciej widać zwrot z dokonanych inwestycji i zmian.
Jak duża jest pani firma? Jak rosła na przestrzeni lat?
Jesteśmy zespołem kilkunastu osób, które nawzajem siebie wspierają i mają do siebie zaufanie. Po wielu doświadczeniach widzę, że aby być dobrą firmą szkoleniowo-doradczą i konsultingową musimy mieć nie tylko ogromną wiedzę, ale przede wszystkim ważne jest nasze różnorodne doświadczenie oraz nasze wypracowane know how i posiadane licencje czy akredytacje, które pozwalają użyć odpowiednich narzędzi. Masa krytyczna w przypadku takich firm to zespół kilkunastu osób z różnych branż dysponujących różnorodną wiedzą, aby złożyć ją w całość dla konkretnego klienta i jego potrzeby rozwojowej czy inwestycyjnej. W sektorze MŚP, który obsługujemy jest miejsce dla takich firm, jak nasza. Większe sięgają zwykle po doradców z wielkiej czwórki. Coraz częściej też firmy z sektora MŚP widzą konieczność zatrudnienia zespołu ekspertów, którzy zmienią jego biznes tak, aby działał lepiej.
Nie proponujemy rozwiązań, które nie będą pasować managerom czy właścicielom. Naszym zadaniem jest spojrzeć na biznes, na wyniki, na rynek, na zespół na chłodno, bez emocji, dokonać analizy za pomocą odpowiednich narzędzi i przedstawić kilka wariantów możliwości rozwoju, możliwości pozyskania dotacji na inwestycje, szanse i zagrożenia z tym związane. Czy klient wybierze jakieś ścieżki rozwoju, to już jego decyzja zależna od wielu czynników i sytuacji, w jakiej się znajduje, jednak może liczyć na nasze wsparcie i na to, żeby za naszą pracę bierzemy odpowiedzialność. Tak powinna działać firma konsultingowa i szkoleniowo-doradcza. Klient chce korzystać z naszych kompetencji i doświadczenia. Nasze wsparcie jest postrzegane jako inwestycja, która przynosi konkretne wyniki.
Co jest dla pani ważne w zarządzaniu firmą? Jakim jest pani szefem?
Zaufanie jest dla mnie podstawą. Kończę współpracę, gdy nie możemy sobie zaufać. To jest kluczowa zasada, której musiałam się nauczyć i dzisiaj jestem jej wierna. Przywództwo bez zaufania nie ma sensu. Chcę, aby moi klienci nam ufali, jednak jeśli my wewnątrz nie będziemy sobie ufali, klienci to wyczują. Jako szef przeszłam wiele etapów, zwłaszcza, że nie miałam doświadczeń wcześniej. Bywało ciężko. I cieszę się, że przeszłam tę drogę.
Żeby być lepszym szefem musiałam bardzo dużo się nauczyć. Przywództwo i zarządzanie w naszym kraju jeszcze czasami kojarzy się z „nicnierobieniem”, na szczęście to się zmienia. Zmienia się też w głowach liderów, bo przywództwo jest czymś, co robi się z ludźmi, a nie ludziom. To nie są magiczne sztuczki na ludzi i zespoły, tylko bycie z nimi, tak na serio, z zaufaniem do tego co robią. To była moja największa lekcja do odrobienia, bo jak każdy manager wnosiłam bagaż swoich doświadczeń, niekoniecznie ze wszystkich jesteśmy dumni.
Dzisiaj widzę wokół siebie fantastycznych ludzi, zespół, który się lubi i ma do siebie zaufanie. Chyba więc poszłam dobrą ścieżką.
Jaki model pracy pani wdrożyła? Jak motywuje pracowników?
Pracujemy na wynikach. Zespół w firmie jest zróżnicowany i mamy model typowo ekspercki, chociaż we współpracy z klientami stajemy się zespołami często macierzowymi. Jeden trzon to specjaliści i eksperci.
Wdrożyliśmy zarządzanie przez projekty, ten model pozwala na dokładne sprecyzowanie wymagań i oczekiwań. Pozwala na właściwe kontraktowanie również pracy z klientami. Zespół często daje mi feedback, że podoba im się ten sposób realizacji zadań, że jest to dobrze zorganizowane i nadzorowane w odpowiednim zakresie.
Drugi trzon to asystenci, osoby często niedoświadczone. Dużą uwagę przykładam do uczenia nowych osób, to efekt tej ścieżki, którą musiałam przejść. Przeznaczam to to dużo czasu, co wymaga cierpliwości, tłumaczenia, doceniania najdrobniejszych sukcesów, wyników. Widzę, że dzięki temu, nawet niedoświadczone osoby szybko się uczą i stają się samodzielne i można im powierzać koordynowanie trudnych spraw, gdyż to one są na styku ekspertów, klientów, szefa i podmiotów współpracujących lub urzędów, które są operatorem dotacji.
Jak motywuje pani samą siebie?
Lubię swoją pracę, po prostu. Lubię te zmiany, które są efektem naszym działań i lubię, gdy klient mówi, że wychodzi z „otwartą głową” i tego mu było potrzeba. Służymy innym, to jest motywujące.
Co pani myśli o pracy zdalnej? O 4-dniowym tygodniu pracy?
Praca zdalna jest normą w naszej branży. Najlepsze projekty dla klientów wychodzą, jak je piszemy w domu w piżamie czy dresie. Swoboda ma ogromny wpływ na kreatywność i pracę twórczą. Ale poważnie mówiąc, większość pracy wykonujemy zdalnie. Jednak jeden dzień tygodnia spędzamy w biurze, aby móc ze sobą pobyć. Jest to również dzień pracy nad firmą, nad nami. Wtedy nie umawiamy spotkań z klientami, tylko planujemy i wyciągamy wnioski z dotychczasowych wyników, uzgadniamy logistykę, kalendarze.
4-dniowy dzień pracy może być trudny do zastosowania, gdyż pracujemy w oparciu o szereg terminów, z których musimy się wywiązać, jednak zasadniczo nasza praca nie jest rozłożona równomiernie. Co oznacza, że jeśli mamy przestrzeń do wypoczynku to tak robimy, w czasie tzw. „sezonów ogórkowych” po prostu zwalniamy tempo. Nie ma mowy o pracy w czasie urlopów i dni chorobowych, nie ma możliwości przyjścia wtedy do pracy i ta zasada towarzyszyła nam od początku firmy, na długo przed pandemią. Podstawą jest również szacunek dla czasu rezerwowanego zwykle na czas rodzinny czy osobisty. Tylko w wyjątkowych, kryzysowych sytuacjach naruszamy tę przestrzeń. Nie chcę, aby to brzmiało górnolotnie, to naprawdę u nas działa.
Myślę, że 4-dniowy system pracy jest do zastosowania. Wyraźnie widzimy, że mocne zaangażowanie w zadania w tygodniu pozwala na wyluzowanie w piątek i wykonywanie jedynie niezbędnej terminowej pracy.
W naszej branży widoczne są również spadki efektywności, które każdy z nas ma. Po prostu są dni, gdy czujemy się gorzej. Wtedy lepiej jest po prostu odpocząć niż na siłę pracować i tak się dzieje. Najtrudniej przychodzi to asystentom, zdarza się, że widzimy to i zachęcamy do pójścia do domu, przez jeden-dwa dni jesteśmy w stanie się zastępować, inaczej ułożyć zadania. Jak zwykle, wszystko zależy od ludzi. Nie oszukujemy się, właśnie to zaufanie powoduje, że nie musimy kontrolować siebie. Jest różnica pomiędzy kontrolą a nadzorowaniem i organizowaniem pracy, do których jako managerowie jesteśmy zobowiązani. To również działa świetnie w drugą stronę – to asystenci często mówią, co zrobią, abyśmy mieli „ogarnięte” sprawy i żeby natłok zadań nie wymykał się spod kontroli. To oni sami proponują np. dodatkowe zestawienia zadań, dodatkowe raportowanie przez pewien czas. A zatem nie musi się to kojarzyć z kontrolą w tym złym tego słowa znaczeniu, tylko z ułatwieniem, które prowadzi do wyników.
Czy czuje się pani kobietą sukcesu? Kobietą spełnioną zawodowo?
Nie potrafię na to odpowiedzieć. Cały czas przychodzą ciekawe projekty, ciekawe problemy do rozwiązania u klientów. Coraz częściej rozwiązujemy kompleksowe problemy. Czasami odnoszę wrażenie, że dopiero teraz po ponad 15 latach w branży zaczynamy dopiero w pełni działać. Klienci przychodzą z konkretnymi problemami, np. utrata płynności, chęć rozwinięcia firmy, kłócący się zespół, rozbieżna wizja rozwoju wspólników… To wymaga spojrzenia na firmę z perspektywy wszystkich czterech płaszczyzn. Cieszę się widząc dobrze zainwestowane dotacje unijne, pozytywne zmiany w ich firmach. Myślę, że tak, to sprawia mi radość i odczuwam to jako sukces. Myślę, że utrzymanie firmy w tak trudnej branży bez doświadczeń w tym obszarze wcześniej to również sukces. Mam za co dziękować.
Co pani zdaniem jest kluczem do odniesienia sukcesu?
Przede wszystkim pokora i uczenie się. Przedsiębiorcy w Polsce są dobrze ćwiczeni na tę okoliczność. Ale poważnie rzecz ujmując
uczenie się przez całe życie jest bardzo przydatną umiejętnością, nastawienie na rozwój myślę jest kluczowe. Ale również w ramach tego dałabym takie umiejętności liderskie, jak diagnozowanie sytuacji, elastyczność i współpracę. Ważne jest również zamykanie spraw, działań, które nie mają sensu, przechodzenie od porażek do porażek z wyciąganiem wniosków, podnoszenie się i działanie dalej, również pod presją i w kryzysie. Bez pokory nie ma rozwoju.
Każdy nasz klient ma inne potrzeby, żadna nasza usługa nie jest powtarzalna, dlatego cechy otwartości i słuchania musimy w sobie ćwiczyć jako managerowie, trenerzy, project managerowie. Ponadto żadna firma w mojej branży nie działa w oderwaniu od partnerów naukowych, biznesowych czy administracyjnych. Umiejętność współpracy z różnymi osobowościami, grupami interesów, celami, które mogą być zupełnie inne od naszych jest naszym atutem.
Co pani sądzi o prowadzeniu biznesu na Śląsku? Czy ten region jest nastawiony na ludzi przedsiębiorczych?
Zdecydowanie tak. Będąc w zarządzie Regionalnej Izby Przemysłowo-Handlowej w Gliwicach widzę również coraz więcej firm, które chcą zostać członkami, zrzeszać się, prowadzić biznes we współpracy z innymi. Jest ogromna zmiana na rynku, łatwiej też o współpracę międzypokoleniową.
Mamy czego się uczyć od najmłodszych, zupełnie inaczej prowadzą biznes i inaczej podchodzą do życia. To jest świetne. Jeśli tylko ułatwimy im prowadzenie biznesu, będziemy obserwować zmianę. Myślę, że zaplecze jakim dysponuje region może ułatwić młodym biznes.
Jakie widzi pani szanse, a jakie zagrożenia dla prowadzenia biznesu w Polsce?
Ogromnym zagrożeniem jest to, co dzieje się w sferze gospodarczej. To odstrasza osoby przedsiębiorcze, zwłaszcza te, które nie mają doświadczeń w biznesie. Szansą są pomysły i otwartość młodego pokolenia. Możemy mierzyć się z najlepszymi na świecie. Mamy dobre uczelnie, merytorycznie jesteśmy przygotowani. Zgadzam się jednak z tym, że szkoła nie przygotowuje do samodzielności. Dzieciaki i młodzież nie uczą się biznesu, ekonomii, zależności, współpracy, umiejętności interpersonalnych, zarządzania emocjami, w tym przechodzenia przez porażki, pokonywania lęków. Przez co nie działamy jeszcze szeroko, projektowo, często zamykamy się na partykularne osiąganie interesów, boimy się komunikacji, nierzadko zdarza się, że managerowie chwalą się otwartą komunikacją czy zwinnym zarządzaniem, ale jak naciśniemy „sprawdzam” to jest to tylko wyświechtany frazes, nic za tym nie stoi. W młodym pokoleniu jest inaczej, spójność jest kluczowa. Dla nich jest śmieszne, że musimy regulować pracę zdalną, albo, że ktoś chce mu zrobić ocenę kwartalną projektu, który oddał pół roku temu. I to jako ich mentorzy musimy rozumieć. To my jako starsze pokolenie dajemy przykład. I to jest chyba największe zagrożenie.
"Grillowych" promocji jak na lekarstwo. Zakupy przed majówką nie będą tanie
1054Tankowanie na majówkę: w długi weekend na stacjach paliw taniej nawet o 30 groszy na litrze
482Ruszyły remonty na A4 Katowice-Kraków. Utrudnienia można śledzić na interaktywnej mapie
457Jest przełom. Sejm przyjął ustawę uznającą śląski za język regionalny
456Śląskie po dogrywkach. Oni zwyciężyli w wyborach samorządowych 2024
447"Uwielbiam zapach smaru". Rozmowa z Sonią Piwowar, ekspertką obróbki blach
+7 / -0Wybory samorządowe 2024. Frekwencja w Śląskiem na godzinę 12.00
+6 / -03,3 tys. pasażerów postawiło w marcu na Max Bilet Kolei Śląskich
+2 / -0Sejmik Śląski po wyborach 2024: tak oficjalnie wygląda podział mandatów
+2 / -0Rewolucja w e-fakturowaniu znów odroczona! Obowiązkowy KSeF przesunięty na 2026 rok
+1 / -0Zamiast na wysypisko, trafiają do szwalni. Drugie życie banerów z JSW
0Ostatni dzień na złożenie deklaracji PIT! Od jutra e-PIT niedostępny
0Rzecznik MŚP apeluje do rządu w sprawie KSeF. "Brak pojęcia o realnej gospodarce"
0Ceny gazu w lipcu poszybują. Rachunki wyższe nawet o połowę
0Najgorszy wynik PLK od 2005 roku. Spółka odnotowała rekordową stratę finansową
0